一、事件回顾
作为一家中等规模的城商行，包商银行年成立于包头，经过二十多年发展，拥有18家分行、余家网点，员工、资产负债双过万。但是由于其客户基础不牢，内部管理混乱，资产负债结构极不健康，资产不良高企，过度依赖同业融资和高息负债，严重资不抵债，出现了严重的信用风险而被接托管。
接托管包商银行是场硬战，事关金融稳定全局。中央的要求是16个字：“稳定大局、统筹协调、分类施策、精准拆弹”。建行托管精准画像，善战多谋，依托国有大行管理经验科技优势，出色完成了艰巨复杂的任务。今年4月30日，包商银行重组公告发布管理权移交，蒙商银行、徽商银行四家分行新系统上线全面对外营业、运行平稳。接托管一年来的实践充分证明，*中央国务院决策英明、行动果断、成效显著。包商银行风险未发生外溢并得到有序处置，坚决纠正了原有的错误经营模式，最大程度保护了广大客户特别是中小储户的合法权益，率先打破刚性兑付，打碎“牌照信仰”，新的银行公司治理严格规范，防范了道德风险，顺利实现了稳健经营和改革重组双重目标，打赢风险攻坚战首战。包商银行失败教训值得反思、接托管模式经验值得总结研究。
二、包商行数字化转型需要的科技管理基础薄弱
包商银行在科技投入和管理表面上很重视。科技部是包商银行四十多个部门之一，是包行与村镇银行信息科技统筹管理维护部门，负责信息科技规划、系统开发、质量控制、运行维护（含信息安全、技术支持）等工作。科技部下设十三个管理中心。科技部正式员工占比近3%，如考虑开发及运维外包公司驻场人员占比超过6%。包商银行科技运维年投入大约占非人力费用的30%，但大部分用于外包，真正用于设备更新、研发创新的很少。
包商银行科技管理也制定有一系列的标准规范,涉及科技委员会管理规范、架构管理、需求管理、项目管理、质量管理、运行维护、信息安全、网络管理、设备管理、外包管理、数据管理和综合管理等12个方面96项，制度建设方面看似较为完善，实际搞形式，执行很差。
主要问题包括：一是事业部制不适合本行。包商银行形成“一言堂”，行里董事长说了算，条线部门副行长作主，无问责机制，业务部门出现的“提成文化”也传染给科技部门，上行下效科技也搞自己“一亩三分地”。
二是授权过大，科技决策存风险隐患。包商由于科委会的权力比较集中，因此在IT项目决策上效率较高，可以迅速的推进项目或创新，看似契合小商业银行的科技发展管理。但正因如此，也存在决策风险，比如线上可随时批准万以下支出，常规维保类的项目往往金额巨大，动辄超过0万，对此本应该坚持审慎原则，但其授权体系下，信息科技部自己就能主导和推进项目投资，这带来很大的管理隐患。
三是基础设施建设薄弱。包商北京机房分散部分闲置浪费、租金偏高问题，包头新建科技大楼投资巨大、过于豪华堪称地标。计算机网络设备技术陈旧、设备老化，故障率频繁，宕机事故时常发生却从不报告。灾备系统建设不完善，套生产系统居然没有异地数据级和应用级灾备，C类系统只有生产中心数据磁带备份。
三、包商银行数字化探索华而不实
互联网冲击、大股东压力带来包商银行战略转型动力。年前线下时代银行金融产品和服务高度雷同，银行用户选择受地理空间限制，迁移不便，客户黏性高，加之没有外来“搅局者”，城商行充分享受“特许经营”红利。彼时客户关系是最重要的核心竞争力，包商银行在当地多年扎根，能够相对比较轻松地搞回不少存款，放出不少贷款。通过大搞“规模崇拜”“牌照崇拜”和“走出去”到“北上深”设点，依托“高来高走”，营销靠关系，理财吃大户吃高息，对普通储户“小恩小惠”，包商银行业务确实做大，资产端达到亿，负债端最高也超过5千亿。但随着线上业务发展、互联网金融打掉这些优势，而大股东需要更多资金。包商银行看到一点，社会上中小企业融资需求旺，但是大行贷款难效率低，包商银行对此提出愿景，要做“中国中小企业金融服务最好的服务商”，他们假用“大数据”只要大行授信，包银马上跟进三日内放款，18%费率。如果按照这样做法真做下来，借助中国银行业近年高速发展，包商银行完全可能成为中国普惠金融先锋、中小企业金融服务标杆。很可惜，包商银行大股东需要更多资金、更快赚钱。于是上德国学金融科技，请麦肯锡做战略转型策划，引入事业部制、设立数字银行部、创新车库，转型走样，最终失败。
包商银行数字化转型起步早、花式投资，华而不实。包商银行数字银行事业部独立于业务系统，本质上是“行中行”。本来设置博士后工作站就是探索金融科技支持业务扩展、产品创新，但是很多博士后研究文化、出书搞宣传。其系统架构中数字银行信息科技部主要负责数字银行事业部信息科技工作的规划、决策和管理，组织系统开发管理、质量控制、运行维护等工作，同时为各项业务发展提供技术支持。虽作为数字银行事业部下属的二级部，也独立于信息科技部，且人数庞大。应用系统主要通过传统的X86服务器部署，应用多节点冗余，未有效提升系统高可用水平。数字银行事业部的数据中心共承载包商数字银行27套系统。这些应用系统主要由多家第三方科技公司开发和部署，核心系统并不先进，国内鲜有应用。
四、中小银行数字化战略转型几点建议
数字经济时代，线上服务无接触金融正大行其道，传统的客户关系在竞争中被弱化，全新的互联网服务体验、新型的生态关系、快速的科技解决能力和高效的数字化管运营成为银行致胜关键。在接托管中我们依托领先技术给十八家分行四十多条线全面体检，从基础现状、优劣势、历史成因、风控、发展等多维度全视角精准画像，积累下几百份管理建议书，提交中央和监管部门几十份报告，这里仅部分感受分享。
第一，完善法人治理人是第一位的，大股东（实际控制人）初心很重要。再好的公司治理也可能流于形式，造成六失（治理失效、管理层失职、高管失责、风控失利、管理失控、转型失败）。理论上我们监管制度日臻成熟，但是何以走到今天，“猫鼠一家”所致，请监管局长来当监事长、董事，高薪五百万，贴身服务一条龙，出了问题钱摆平。报表指标完整呀，“应收账款投资”名不副实，“包息贷款”美化成创新，不是没问题，是不发现问题不要问题，引线接长，最终雪化败露。不是现代企业法人治理机制实效，而是制定监督和执行这些制度的人有问题。办好银行首先要回答：我要什么，谁是我的客户？我的竞争对手是谁？我的服务边界在哪里？明白靠什么生存和竞争。
第二，中小银行不要凑热闹，战略转型需慎重。目前，中小银行数字化转型凑热闹喊口号、四处出击乱投资的情况很普遍。数字化转型复杂、艰巨，中小银行要减少转型过程中的盲目和资源浪费。城商行资本少，数字化转型需要高投入，金融科技不是谁都玩的起的，不仅需要钱，也需要懂技术的“当家人”和高水平的“理工男”，无论追赶跟随还是头部领先，需要谨慎决策，不要梦想“弯道超车”。可以借助联邦学习、共享云、大数据，也可持开放银行理念。金融科技前途无限，如果真有技术突破，就走“直道超车”，类似微众银行微粒贷余额3万亿，年利润增长17倍。但在这之前，做好基础科技管理，别趴倒在最传统的宕机、挤兑、操作风险上。中小银行务必要扎实做好数据治理的基本功，构建与转型相适应的数字化中后台的硬核能力。
第三，中小行优势在兹，要回归本源本地初心，有本色有特色有底色才能存活。中小银行要在市场中持续生存和发展，最终靠的是本土化、差异化、特色化经营能力。相当数量中小法人银行利用自己熟悉本土市场，机制灵活的优势扎根当地、细分市场，形成了良好的经营特色和区域品牌影响力。现在推动数字化转型也要首先着力于自身特色的巩固、强化以及新特色的构建，而不是另起炉灶，赶时髦、随大流。数字化终究是手段和技术，而特色化才是根本，不能本末倒置。现在许多中小银行不是首先着力于通过数字化运营提升自身存量客户的服务水平留住客户，也不是先考虑相对熟悉的白名单客户，而是忙着引流，构建新场景，进入全国市场，这是不可持续的。城商行末端生存的生态变了，普惠金融大行下沉服务降息免费，冲击原有客户。本身虚弱，资本充足率低、资本金不实、资产质量差，现在数字经济时代，一切暴露于天下。建议借助*府、抱团取暖、股东制衡、坚持本色，回归本源本地，有特色先活下来。冬天来临，在寒风中冷静思考，才能一路走好。
第四，投身金融新基建，要借船出海，不要闭门造车。中小银行数字化转型需要数据、团队和资金。但对于绝大多数中小银行来讲，这三方面都是硬伤。从数据方面看，中小银行需要不断积累自己的金融数据，必须清洗降维，并提升挖掘和利用自身数据的能力。数字化转型还需要银行拥有大量掌握人工智能、大数据算法等新技术理念、技能与行业实践经验的业务专家、IT骨干和建模人才。由于缺乏区位优势，中小银行很难吸引到理想的科技人才和团队，加之数字化能力的培育也需要很大的资金投入。针对这些短板，要借用大行科技金融公司和互联网巨头金融科技技术，开放共享，追随跟上。
从发展的眼光看，未来银行是一个开放的生态平台，不是一家孤立的银行。我们能感受到中小银行高管的焦虑和压力：业务“缩表”、不良贷款率最高（高于净息差）、拨备覆盖率最低，经济新常态带领增量风控压力，更大的焦虑来自于快速发展的互联网数字经济带给传统银行的不确定性，银行高管正像指挥一场自己全然不熟悉、没有感觉的战役。中小银行要数字化驱动特色化巩固和构建，更要以开放的心态，加强交流，与大型银行、互联网头部企业开展形式多样的合作，融入科技共享平台，实现新的发展。
作者：中国建设银行研究院副秘书长宋效*责编：梁伯文预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇