这本书的英文原版名为《ThePartnership》,作者是查尔斯·埃利斯，他本人不仅是一家为投资行业提供国际战略咨询的著名企业、格林威治合伙人公司的创始人之外，也是全球十位投资管理行业终身贡献奖获得者之一。
在书的自序中，他说道，这本书的主要目的，是为了回答三个问题:「为什么高盛在许多方面如此强大？公司如何取得现有的领导地位，并展示其卓越？高盛未来将怎样再续辉煌？」
但若让我来评价的话，作者的话多少有些自谦了，因为除此之外，我在这本书中，还看到了国内投行从业人员在工作上的学习榜样、国内券商在未来发展方向上的参考模板，可以说，这本书就像是国内券商行业的一面镜子，从中可以看到我们现在和未来的一些影子。
这本书的中译本足足有67万字，分为上下两册，用了三十六个章节，详细介绍了高盛的成长经历、各阶段掌舵者的人物特点和管理风格、以及公司主要业务条线的发展过程。如果我们只是简单阅读此书的话，那么该书对以上这三块内容的描写，就像是针对高盛的历史沿革、主营业务和高管介绍，所写的一份生动版的招股说明书。但从事投行工作的我，今天并不想给你在这解读「招股说明书」。我更想与你聊的，是在阅读此书后，能引起我更深层次思考的两块内容：业务发展和职业准则。
我们先来看第一块内容：业务发展。如果跟国内券商普遍高大上的出身相比，高盛的起点都有点不大好意思提，其创始人马库斯·戈德曼在纽约创立的这家企业，初期所从事的是小额贷款和机构放款中介业务。你没听错，这跟国内的私人小额贷款公司没什么差别。但从小贷业务起家的高盛，逐渐成长为了美国最大的商业本票交易商，并开始向证券业的核心业务——投资银行业务进军。如同国内中小券商在进军投行业务时，所面临的困境一样，当时的高盛，同样受到了包括摩根大通等，已经组成承销垄断集团的大券商的排挤。而这些承销垄断集团里的大券商们，牢牢把握着当时最赚钱的铁路债和铁路行业股票的承销生意，这让始终挤不进正规玩家圈子的高盛，不得不另辟途径。
最终这条被高盛选中的投行之路，就是去开展当时并不被看好的工业融资。听起来工业融资的名头似乎很响，其实当时美国的很多工业生产厂商，都是小规模的独立经营者，只有极少数成规模的企业会寻求商业银行所能提供的资金之外的投资。而这条路上的客户，也正对应了高盛起家时就接触和熟悉的那一批中小企业，比如高盛最早承揽的项目，就是从已经合作过商业本票业务的雪茄生产商开始做起的。
如果拿到我们国内的市场简单去对比看的话，这就像是承销不到大型央企国企的券商，去选择只承销规模更小，只适合创业板上市的企业，甚至说，连适合上创业板的企业都承销不到，只能去承销中小企业私募债这类业务。想想过去国内借创业板上市业务起家的券商，包括几年前借中小企业私募债业务发力的一些小券商，也确实都在短短几年内，就凭借此类型业务迅速地获利，并冲上业绩排名榜单的前列，比如当年的平安证券和国信证券，就凭借创业板市场的热潮，一度在投行承销业绩上，追上甚至超过霸占榜首多年的中信证券和中金公司。但很可惜的是，最终这些券商，也都因此类型业务所爆出来的风险，在后面几年里受到大小不一的损失，有些券商排名下滑的厉害，而有些券商也从此一蹶不振。我想，之所以会出现这种结果，除了有国内市场大环境变化的影响之外，更主要的是，这些券商貌似找到了业务发展的创新路径，但在本质上并没有任何的创新之处，无非是降低了客户的准入门槛而已。
而高盛却能凭借此类型业务崛起，并在后期没有产生太多风险的原因，除了国内外市场融资环境的不同之外，我想，更多的是在于，其在业务发展上，确实有着自己的创新之处。
比如当时高盛所承揽的雪茄生产商这类公司，其财务特点，和铁路企业这种「重资产型公司」正好相反，有着良好盈利却很难提供客观资产证明的他们，都属于轻资产型的公司。而当时美国的公开证券市场，也同国内一样，都是基于融资企业的负债表和固定资产，去做出评判。国内的中小券商，在面对这种环境的时候，其所开展的业务方向，本质上仍然是以负债表和固定资产去做评判，只是降低了融资企业的财务指标门槛，也间接降低了风控标准，未来爆发风险事件的机率自然会更高。
但高盛在当时，却提出了一个全新概念，以公司的盈利能力取代固定资产总值作为衡量标准，看起来就像是用私募股权投资（PE）或者风险投资（VC）的方式，去做传统的投行业务。这就使得高盛不仅能通过业务创新逐步占领市场，也并没有用付出降低风控的代价去获取盈利，包括当时还是棉花和咖啡生产商的雷曼兄弟，也是通过高盛开拓的这个创新业务，开始与其合作共同开展业务，一起进入纽约证券承销业务的圈子。
高盛靠着创新业务，在那时正式进入了美国的投行圈子，但距离现如今高盛在投行领域所处的地位，应该说当时差得还非常远，就像读书时的倒数几名和全校前三的差距。那么，这个差距的追赶，单靠创新业务和中小客户，是很难完成的，因为无论是在哪个国家，投行从始至终就不是一个可以依靠客户数量取胜的业务，而是要依靠获取头部客户的业务。如果你想要了解高盛在这块业务上的发展历程，就要仔细阅读书中对于高盛发展历史中，一个重要执掌者西德尼·温伯格的描写了。
出身社会底层的温伯格，在高盛的第一份工作是清洁工助手，做一些清理痰盂的工作。二十年后，温伯格成为了高盛的一名合伙人，有史以来第二位来自创始家族之外的合伙人。如果说他的成功有秘诀的话，我想他自己所说的那句「热爱工作，不惧怕直面问题，而且干一行爱一行」，就足以说明了一切。
年，在罗斯福竞选总统时成立的民主党全国竞选筹资委员会中，温伯格是委员会中筹措资金最多的委员。年，在总统的授意下，温伯格出面组织了商务顾问及策划委员会，公司的经营者们通过这个委员会提交给政府的议案百分之百能得到一次听证的机会。这个委员会成了罗斯福新政期间，商界与政府沟通的桥梁，温伯格则不仅是唯一能决定邀请谁的决策者，同时也是委员会内唯一的投资银行家。随着之后在战时委员会供职，这让温伯格迅速上升为美国商界和政府共同追捧的人物，而同他一起走到台前的，还有原本在华尔街上无足轻重的高盛。
就这样，温伯格一身兼任了20多家大公司的董事，从而确保高盛能从这些公司获得业务。作为这些大公司上市的主承销商，高盛以允许其他投行参与由它发起的承销团作为交换条件，保证自己能够参与到其他承销商组织的承销团当中。至此，华尔街高盛的名头，才算是真正的响亮起来。而带领高盛占据华尔街高地的温伯格，在晚年也被尊称为「Mr.WallStreet-华尔街先生」。
50年代中期，华尔街的气氛开始出现转变。很多曾在大萧条时期经历过种种困难的人，包括西德尼·温伯格，都到了退休的年龄，开始大批地离开华尔街。年轻人怀着美好愿景和对未来的憧憬，大量涌入这个商业圈。但这些年轻的高盛员工，多数并没有什么显赫的身世，难以像老前辈一样顺利的承揽新业务。此时投行业务也开始逐渐改变，很多公司希望能够有一家以上的投资银行为其提供服务，并且在承销过程中开始使用联席管理人制度，对投行的执行服务开始要求更高，投资银行家们逐渐开始失去其「锁定的」客户，在业务承揽上的竞争也变得更加激烈。西德尼·温伯格的继任者：约翰·怀特黑徳，则通过重新定义投行业务和再造公司，让高盛从一家更依靠个人关系带来业务的公司，变得更具有组织和团队意识，最终得以成功突围华尔街这种新气氛。
怀特·黑徳这个改革的念头，来源于对福特这类型企业的思考，他看到最成功的汽车销售人员从来都不去车间参与生产，只是尽量多卖车并且为客户提供服务，因为这是他能够做得最好的，而其他人，也同时在进行他们能完成得最好的工作。这便让怀特·黑徳开始考虑，在投行业务上令销售服务职能和生产职能分离，是否会更好。因此，怀特黑徳在公司内部设立了名为投资银行服务部的新部门，开始试验自己的这个想法，他将承揽工作和执行工作进行分离，专门负责承揽的员工，专心在客户身上开发高盛可以提供的任何业务，而一单业务承接过来，将直接转制负责执行的产品专家处。
怀特·黑徳的第一步，是将投行服务部打造成为能够成功发起、开发和建设大量公司业务关系的组织。第二项任务，也是需要同时完成的事情，是将投行服务部在高盛内部的地位，提升至与传统占统治地位的业务部门平等的高度。
但即便是高盛，这项看起来很好的创新想法，改革试验过程也持续了近十年。因为在投行行业中，改变客户关系是极其困难的事情，一开始高盛也收效甚微，甚至有好几年整个部门都在亏钱，这也是当时其他券商没有效仿的原因之一。但最终这个部门的业绩，多年里在高盛排名都保持第一，并使得华尔街的所有主要投行，都被竞争的现实所逼迫，开始接受怀特·黑徳的改革观念。到现如今，这种承揽和执行分离的设计，已经被全球大部分券商所采用，包括我们国家的券商。
好了，以上为你讲述的就是第一块内容：业务发展。我们来简单总结一下：以小额贷款业务起家的高盛，依靠自身对投行业务的创新，撕开了已被巨头垄断的市场，而后又在自家强势的掌舵者温伯格的带领下，一步步走到行业前列。最终在面临市场情况变化，从业人员逐渐增加的环境下，怀特黑徳对自身业务率先改革，通过分离承揽和执行工作，高盛开始成为证券业务的引领者。
说完这第一块内容，接着咱们来说第二块内容，那就是：职业准则。
同样是曾经担任高盛执掌者的约翰·怀特黑徳，他在对业务进行改革的同时，注意到公司的员工流动率只有5%，但是业务的稳定增长为高盛带来了每年15%的员工增长率。这就让投行传统的一对一「学徒制」，不再能够适应公司的发展速度，公司的核心价值观，也无法被成功地传递给日益壮大的多元化员工团队。因此，怀特黑徳把他认为存在但没有明文写出来的高盛原则收集起来，在经过为期几周的思考，和其他一些合伙人修改之后，整理成《我们的业务原则》进行印制，分发给高盛所有的员工并按家庭住址寄送给他们的家人。
本书也特意对高盛的业务原则进行了展示，具体内容被分为了14条。就像为本书作序的另一位国内金融行业的领军人物，易凯资本有限公司的创始人王冉，在序言中强调的此书给自己留下印象最深的几件事，都能从这14条原则中找到所对应的条款。
比如王冉所说的故事一：「我们来买单，把好客户变成更好的客户」，让其领悟到把客户的利益放在第一位不是嘴皮一动随便说说的，能否把这一点融化在自己的血液和基因里，决定了一家服务型公司是否有机会走向伟大。正对应了14条原则中的第一条：「客户利益永远至上，我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来」。
而王冉所说的故事二：「晚上打车去买第二天的《纽约时报》」，让其领悟到很多时候，平庸和卓越的差距就是那么一点点，魔鬼全在细节中。正对应了14条原则中的第三条：「我们为自己的专业素质感到自豪。对于所从事的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越。尽管我们的业务活动量大而且覆盖面广，但如果我们必须在质和量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的公司。」
包括王冉所提到的最后一个故事：「当然是去斯坦福了」，让其领悟到投资银行最重要的资产是自己的声誉，而声誉是靠每个同事在那些或大或小的困难和挑战面前，用他们的行动一点一点，一分一分积累起来的。也正对应14条原则中的第二条：「我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。」
这些业务原则，不但是高盛的宏观战略，它们还为具体的经营方案提供指导。在原则的指引下，在业务前线的个人完全可以不经长时间的苦思冥想，就迅速形成行动计划，去在情景并不明朗的灰色区域中，做出正确的选择。往后，高盛在每年的年度报告里，都会特别提到这些业务原则，并强调这些原则就是高盛员工的精神支柱。但如果你读了这本书的下半册，同样还会看到高盛在发展过程中所出现的一件危机，导致这件危机产生的高盛员工，本质上正是没有遵守高盛的这些原则。
年2月12日，美国海军特别助理和两名携带武器的邮政检查员，来到高盛29层的交易室，逮捕了掉期交易的主管鲍勃·弗里曼。对弗里曼的逮捕和立案，出自美国联邦检察长办公室颇具政治野心的纽约检察官鲁道夫·朱利亚尼之手。朱利亚尼在年成为纽约南区法院的联邦检察官，决意要在任期内让自己的业绩更加突出，经常采取高调的逮捕行动并伴有媒体的深度报道。一位当事人是在高盛负责投资业务的主管，另一位当事人则是具有政治野心的检察官，如果你也看过这两年很火的美剧《亿万》，一定能从该剧的两位主角身上，看到这两位当事人的一些影子。
引起这起案子的原因，是弗里曼在运用高盛的账户对某家公司的股票进行投资前，先用自己的账户进行了投资，用通俗的话讲，就是弗里曼给自己做了一个「老鼠仓」。另外，弗里曼对这家公司股票所进行的交易，也有得到了内幕信息的嫌疑。
从弗里曼的案子里，又牵出了更大的两位人物，迈克尔·米尔肯和伊万·伯斯肯。其中，迈克尔·米尔肯是著名的垃圾债券之王，而伊万·伯斯肯不仅被福布斯认定为美国最富有的人之一，其在加州大学伯克利分校进行开学致词时，所说过的那句「贪婪没有什么错，我觉得自己贪婪得很健康，在贪婪的时候自我感觉良好」，更是作为著名的金句传遍全球。
如果你对这两位还不了解，那么那部著名的电影《华尔街》一定看过吧？由迈克尔·道格拉斯饰演的电影主人公，戈登·盖柯，其部分原型便是米尔肯和伯斯肯这两位，包括电影中那句经典的台词「贪婪是好东西」，就是改编自伊万·伯斯肯的金句。
最终，弗里曼从呆了19年的高盛辞职，并承认自己犯有重罪。
除了此案之外，你在本书中，也能看到高盛在发展历程中经历的其他挫折。比如高盛交易公司的失败经营，因宾州中央铁路运输公司破产导致的亏损等事件。而每一次都能度过困境的高盛，在员工的培养上也更加强调14条原则的重要性。我想，国内券商的管理层和业务人员，包括在其他金融机构工作的朋友，都应该多读并践行高盛的14条原则。虽然各国金融机构在业务开展方面有所不同，但大家在本质上所从事的都是金融行业，而这个行业的职业准则，应该说都是相通的，无一例外。以上为大家分享的是第二块内容：职业准则。我们来简单总结一下：在面临公司的发展速度加快，投行传统的一对一「学徒制」，不再能够适应公司的发展变化，公司的核心价值观，也无法被成功地传递给日益壮大的多元化员工团队时，高盛整理了自己的「14条原则」，作为员工的职业准则保留至今，比如客户利益永远至上；我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉；为自己的专业素质感到自豪等等，并且在高盛经历过每一次的挫折之后，都更加深了要将职业准则，作为自己的核心价值观和业务指引的信念。